•  

     

     

    Inzicht in schaarse tijd

  •  Overzicht

  •  Samenwerking

  •  Objectief

     

Veranderkunde voor onthaasters

 

Dit artikel beschrijft een afgebakende interventie die werkdruk bij hoger opgeleiden in 'gehaaste' kennisintensieve organisaties vermindert en daarmee stress voorkomt en vermindert. Het is geschreven voor organisatieprofessionals (leren en ontwikkelen, HR, Arbo) en lerende leiders die hun organisatie focus en flow toewensen. De kern ervan is dialoog vanuit overzicht, inzicht en heldere rollen en verantwoordelijkheden. Werkdruk wordt zichtbaar, bespreekbaar en oplosbaar gemaakt. Door balans te objectiveren en piekdruk in beeld te brengen ondersteunt de organisatie professionals bij het kunnen delegeren en terugkoppelen van verantwoordelijkheid hiervoor. Die duidelijkheid vergroot vertrouwen en innovatievermogen. De interventie vermindert burn-out risico’s volgens professionals en verhoogt volgens leidinggevenden productiviteit aanmerkelijk.

Wat is werkdruk?

Werkdruk is [...] [de] druk die wordt ervaren wanneer de werklast groter is dan het vermogen hiermee om te gaan. Hij ontstaat wanneer een medewerker structureel en/of gedurende langere tijd niet, of met moeite, binnen de beschikbare tijd kan voldoen aan de gestelde eisen (kwantitatief en/of kwalitatief). De eisen vormen de werklast.[i]

Het vermogen met belasting om te gaan bestaat bijvoorbeeld uit kunnen sturen op de wijze of het moment waarop het werk wordt uitgevoerd. Een té hoge werklast doet zich bijvoorbeeld voor als vacatures niet worden ingevuld of als sprake is van pieken in het werkaanbod. Tijdens de piek neemt overzicht af en is de werkwijze reactief (ad-hoc). Een gehaaste, versnipperde werkwijze leidt tot afname van efficiency, afname van aandacht en verhoogt verzuim en risico’s op burn-out[ii].

Voor wie is de interventie gemaakt?

Doelgroep van de interventie zijn hoger opgeleide medewerkers en hun leidinggevenden, werkzaam in gehaaste kennisintensieve organisaties, zoals projectorganisaties, universiteiten, rechtbanken, start-ups, de beleidsomgeving van overheden, kennisintensieve dienstverleners zoals advocaten en stafafdelingen en de innovatieomgeving van MKB bedrijven.

‘Er is steeds minder hersteltijd, je springt van de ene piek naar de andere.’

Of een organisatie gehaast is, kan worden bepaald met wetenschappelijk gevalideerd inzicht, ontwikkeld door Prof. dr. Heike Bruch, hoogleraar Human Resources van de St. Gallen University in Zwitserland[iii]. Zij maakt onderscheid tussen vier organisatie-energieën, waarbij energie wordt getypeerd aan de hand van een hoge of lage intensiteit en een positieve (gericht op doelstellingen) of negatieve kwaliteit. Tussen haakjes staan de ideaalscores. Het onderzoek suggereert dat 50% van de organisaties gevangen zit in wat zij noemen de acceleration trap: te veel doelstellingen, te hoge ambities, en te weinig tijd en beschikbare middelen. In die organisaties is corrosie te hoog. Vaak duidt dat op een kloof tussen hoger management en werkvloer: meningen staan tegenover elkaar.

Medewerkers zien werkdruk als feit; management als mening. Belevingsonderzoeken veranderen deze standpunten niet omdat daarin naar meningen wordt gevraagd. Er is kortom onenigheid over de vraag hoe de hoge werkdruk moet worden opgelost. De organisatie zit in de valkuil van haast. Daar lijkt geen ontsnappen aan; het is veranderkundig complex.

Beschrijving van de werksituatie

'Een kennisintensieve organisatie (KIO) is een organisatie waarin de productiefactor kennis een dominante rol heeft (...) met (a) overwegend kenniswerkers in het primaire proces, of (b) overwegend kenniswerkers in de technische staf mits deze een dominante invloed heeft op het functioneren van het primaire proces[iv]'. In een organisatie die gesloten van de omgeving functioneert, kunnen kenniswerkers in een stabiel proces of gesloten projectomgeving werken. Bij open wisselwerking is de project / procesinrichting veel minder voorspelbaar. Het projectteam of de afdeling moet voortdurend bijsturen op veranderende omstandigheden. Dan wordt er veel van het (zelf)organiserend vermogen gevraagd.

‘Schaarste van tijd is de grootste uitdaging van onze kennisintensieve organisatie. Daarmee is het noodzakelijk te zoeken naar mogelijkheden om tijd waardevol te maken. Archimedes heeft ons geholpen om deze expeditie te starten.’ Jos Smons, Manager ruimte gemeente Maastricht

Wat doet de interventie?

De interventie brengt overeenstemming over de aanpak, prioriteert de oplossingsstrategieën en bouwt via resultaat aan eigenaarschap. Wanneer een medewerker of een organisatie structureel meer tijd benodigd heeft dan beschikbaar is, zijn er logischerwijs drie strategieën (tijdelijk of permanent) mogelijk:

1. Betrokkenen gaan bij (feitelijke) piekdruk op zoek naar mogelijkheden voor balansherstel tussen beschikbare en benodigde tijd; ieder in zijn of haar rol.
2. Pas als dit is gedaan gaan betrokkenen op zoek naar de mogelijkheden om de kwaliteit van de tijd te verhogen. (Gelukkig druk zijn, door met meer aandacht en toewijding (samen) te werken aan voor klanten waardevolle zaken, talenten te benutten, competenties te versterken etcetera).
3. Als dit niet lukt: afwentelen van onbalans op anderen (thuis, collega’s, leveranciers of klanten). Nu glijdt de organisatie de valkuil van haast binnen.

Het voorkomen van haast in de organisatie is er dus van afhankelijk of strategie 1 en of 2 tot oplossingen leiden. In productieve organisaties stimuleren management en medewerkers elkaar die mogelijkheden te onderzoeken en verzilveren. Deze interventie richt zich specifiek op stap 1. Pas wanneer die stap is doorlopen, kan het vertrouwen ontstaan om aan strategie 2 te werken.

Juist omdat hoogopgeleiden creatief zijn, is de kans dat nieuwe mogelijkheden worden aangeboord groot, maar zeker is het niet. Toch is het zinvol deze stap te doorlopen om aan het vertrouwen voor strategie 2 te bouwen. De interventie structureert de zoekprocessen naar balansherstel met goede informatie over waar de piekdruk zit en heldere rollen (systeemkant), bewustzijn van verantwoordelijkheid en samenwerking aan de oplossing ervan (cultuurkant).

Interventiebeschrijving

De interventie verloopt gefaseerd van ideeverkenning, selectie van deelnemers naar voorbereiding, begeleiding en borging. De zin, begrijpelijkheid en toepasbaarheid van de interventie wordt in een workshop met betrokkenen besproken. Dan volgt een plan met randvoorwaarden. Deze beschrijving beperkt zich op hoofdlijnen tot wat daarop volgt: de aanpak en borging.

De professional maakt een individueel overzicht over het concrete takenpakket (routines, ad-hoc taken en primaire taken) en raamt benodigde en beschikbare tijd. Vervolgens geeft eenalgoritme inzicht in de pieken, dalen, versnippering en (individuele en gezamenlijke) regelmogelijkheden en laat draaiknoppen voor balansherstel zien. Hiermee kan de geoefende gebruiker in een kwartier de eigen regelmogelijkheden benutten en de eigen werkwijze (planningsgedrag) optimaliseren. Deze vaardigheid wordt in een training, individueel of online aangereikt.

Op basis van de uitkomsten wordt vervolgens het gesprek over prioriteiten met collega’s gevoerd. Dit gesprek heeft ten doel (op basis van feiten) het inzicht in gezamenlijke keuzevraagstukken te vergroten. Missie en visie vormen hierbij het kader. Een voorbeeld van hoe dit kan verlopen is beschreven in een klantcase[v].

De borging van de interventie heeft plaats in de HR cyclus of in lijnprocessen. Dit wordt ondersteund met managementinformatie over het daadwerkelijk gebruik van instrumenten en actuele informatie over balans.

Rolverheldering

De beoogde verandering in de relatie tussen leidinggevende en medewerker is dat de medewerker verantwoordelijkheid neemt voor strategie 1 en de leidinggevende daarmee in een positie komt om van grotere waarde te zijn bij strategie 2. Om deze verandering te ondersteunen, is een serious game ontwikkeld waarin het gesprek over de in te nemen rollen wordt ondersteund[vi]. Niet alleen de professional en zijn of haar leidinggevende, ook project- en programmamanagers krijgen daarmee inzicht in informatiemanagement voor het anticiperen op werkdruk.

Het is bijzonder behulpzaam wanneer de leidinggevende voorbeeldgedrag laten zien. Afhankelijk van de situatie wordt de interventie derhalve eerst met leidinggevenden doorlopen. Dit verloop is beschreven in een tweede klantcase[vii].

Wat zijn de resultaten?

De effecten van de aanpak zijn gemeten met de VBBA, een wetenschappelijk gevalideerd onderzoeksinstrument[viii]. Ook is de productiviteitsverbetering geraamd.

De interventie heeft geen negatieve effecten laten zien en de volgende significante (wetenschappelijk gevalideerde) positieve effecten:

  • Het gevoel van te hoog werktempo en te hoge werkhoeveelheid is afgenomen (men geeft significant aan minder het gevoel te hebben dat men te veel werk heeft, en dat men extra hard moet werken om iets af te krijgen)
  • Medewerkers voelen zich significant fitter tijdens en na het werk (met significant minder uitputting en significant minder behoefte om met rust te worden gelaten.)
  • Medewerkers kunnen beter afstand nemen van het werk (met significant minder zorgen over werkproblemen)

Het eerde genoemde onderzoek van Prof. dr. Heike Bruch wees al uit dat bedrijven in de productieve zone 14% financieel gezonder en 17% productiever zijn. Ook is het verzuim in deze organisatie 17% lager. In deze case is het management gevraagd naar de productiviteitsverbetering en raamt deze een jaar na de start op 6%[ix]. Dat is dus een belangrijke eerste stap op weg naar duurzame verbetering. De interventie draagt aanmerkelijk bij aan de transitie van corrosie naar productiviteit; aan herstel van balans en vertrouwen. Daarmee is in deze case de weg vrijgemaakt om aan de slag te gaan met talent en waardecreatie. Dat is inmiddels volop gestart.

Samenvattend

In de valkuil van haast bestaan er tegenstellingen over de vraag hoe werkdruk moet worden opgelost. Overzicht en inzicht zijn noodzakelijk om voldoende invloed op het vraagstuk te krijgen. De interventie ondersteunt de medewerker het gesprek over prioriteiten en rollen te voeren met feitelijke informatie over de benodigde en beschikbare tijd, regelmogelijkheden en verantwoordelijkheden. Medewerkers en leidinggevenden krijgen objectief inzicht in de keuzevraagstukken en de grenzen die beschikbare tijd stelt aan bundels van taken in teams of programma’s. De interventie is aangetoond zeer effectief.

Voor organisaties die deze interventie inzetten bestaan mogelijkheden voor wetenschappelijke begeleiding en subsidie.

Aanbieder: Maarten de Winter www.maartendewinter.nl


[i] https://www.fnv.nl/themas/veilig-en-gezond-werken/werkdruk-en-werkstress/

[ii] http://www.maartendewinter.nl/taakversnippering/

[iii] Heike Bruch & Bernd Vogel (2011) Fully Charged - How great leaders boost their organization’s energy and ignite high performance. Harvard Business Review Press

[iv] https://nl.wikipedia.org/wiki/Kennisintensieve_organisatie

[v] https://www.lerendeleiders.nl/persoonlijk-leiderschap/echt-leren-nee-zeggen

[vi] https://www.springest.nl/waardecreatie-netwerk-archimedes/tijdmanagement-2-0#beschrijving

[vii] http://maartendewinter.nl/uploads/documenten/HRO201402_pag.%2021%20-%2023%20(1).pdf

[viii] Monitor@Work Index, www.skb.nl

[ix] Een white paper met alle onderzoeksresultaten is beschikbaar voor belangstellenden

Disclaimer | All right reserved Maarten de Winter © Copyright 2012